Считается, что в основе трудовой мотивации лежит постоянное балансирование  цены и ценности работы. Работа будет выполнятся если ценность, получаемая работником от выполняемой работы выше или хотя бы равна той цене, которую он платит выполняя эту работу. И чем выше ценность – тем выше степень самоотдачи работника.

Так какую же цену платит работник и за что? А платит он своим временем, свободой, физической и психологической активностью, зачастую здоровьем, взаимоотношениями с друзьями и близкими, а так же многим другим.

И платит он обычно за деньги, признание, чувство причастности, коллективизм, власть, общение, уважение, новые знания, возможность дальнейшего развития и другие ценности. У каждого они свои. И чем больше работник захочет получить от своей организации, тем больше он будет вынужден ей отдать.

Но вот в чём вопрос: «А всегда ли получает  он искомое вознаграждение?»  Нет, не всегда! И в этом основная причина снижения трудовой мотивации персонала.  

Виновны в этом, зачастую, неадекватные стимулы со стороны организации.  Ну, а так, как стимул - это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность и скорректировать поведение, то порождая определенные события, можно вызвать необходимую ответную реакцию, то есть формировать поведение человека в группе.

Причём один и тот же стимул может вызывать у разных людей абсолютно противоположную реакцию. Да что там у разных людей! На одного и того же человека в разное время под воздействием различных факторов стимул может иметь положительное или отрицательное влияние.  Вплоть до деструктивного поведения.

К примеру, возьмём самый распространённый стимул: деньги. Иван Строев, торговый представитель, работает в компании чуть более года, на хорошем счету, всегда выполняет и перевыполняет плановые показатели, своим положением и заработком доволен (считает свою з/плату средней на рынке).  Познакомился со своим коллегой из подобной компании. Вечером выпили пива, поговорили «за жизнь». Коллега рассказал, что в отличие от Ивана он работает пять, а не шесть дней в неделю,  з/плата у него процентов на сорок выше Ивановой за тот же объём работы. И Иван «прозрел». На следующий день он подошёл к директору с просьбой о повышении заработной платы.  Директор неубедительно пообещал рассмотреть этот вопрос в следующем квартале. Теперь Иван продолжает работать в той же компании, ждёт решения руководства. В последнее время начал просматривать объявления о работе. Его показатели упали на тридцать процентов. Он больше не горит на работе.

Так с чего же начинается демотивация персонала? Вы не поверите – с удивления!  Удивления и недоумения. Вот только что всё было в порядке, так как обычно и вдруг «на тебе».   Потребность работника организация не может или не хочет удовлетворить,  руководитель «не так» реагирует на его предложение. А ведь он так старается для компании…

Удивление сменяется лёгким стрессом. И если демотивирующий стимул прекратит своё воздействие, то стресс быстро проходит и человек возвращается в привычное состояние.

Однако процесс демотивации протекает постепенно, накапливая негатив. Демотивирующий стимул может повторятся, сменятся другим или вообще не прекращать своё воздействие на протяжении длительного времени. Состояние стресса нарастает, превращается в хроническое. Человек ищет выход. А дальше, как говорится, возможны варианты: смена работы, снижение активности и т.д.

Какие же стимулы демотивируют наших работников?

Начнем, пожалуй, с неоправдавшихся ожиданий. Какой шикарный демотиватор! И сколько за ним стоит разбившихся надежд, слёз, скандалов, унижений, вреда обоим сторонам и увольнений.

Поэтому, когда что-то обещаете людям – старайтесь свои обещания выполнять. И, оговаривая какие либо условия, обязательно убедитесь в том, что вы поняли своего собеседника, а он понял правильно вас.

Ещё один прекрасный демотивирующий фактор – просто игнорировать инициативы и идеи своих сотрудников. А так же намеренно их подавлять, ну чтобы слишком умными не казались.

И что в этом хорошего? Мало того, что люди теряют инициативу и превращаются в «тупых исполнителей» (теория «Х» Д. Макгрегора), так ещё и действительно хорошую выгодную идею можно просто потерять. Не проще ли хоть иногда прислушиваться к своим подчинённым, не терять с ними обратную связь. А вдруг прозвучит что-то интересное и полезное. А нет, так всегда можно (и нужно) объяснить инициатору почему его инициатива не подходит компании. Только делать это нужно осторожно, из принципа «не навреди».

А как вам такой чудесный демотиватор, как отсутствие признания достижений и результатов сотрудника? Значит, если завалил работу, то это будет сразу замечено и незамедлительно виновник будет наказан. Да ещё и публично «выпорот», чтоб другим неповадно было. А вот если план выполняет и даже немного перевыполняет, если достиг каких-то результатов, то это само собой разумеется и поощрению не подлежит. Не обязательно деньгами, скажите человеку доброе слово, просто похвалите его. Хотя можно и деньгами. Вот только увлекаться не стоит.

Все остальные факторы демотивации попроще будут. К примеру можно взять на работу сотрудника, имеющего на порядок выше знания и навыки, чем того требует должность и не знать что с ним делать. Сотрудник откровенно скучает, не реализовывается и подыскивает другую работу.

Или ограничить дальнейший профессиональный и карьерный рост своих работников. Не заниматься формированием командного духа в своём коллективе, чтобы у сотрудников напрочь отсутствовало чувство причастности к компании и её деятельности. А потом сетовать: «И почему они такие пассивные, почему им ничего не нужно?»

Однако стоит учитывать, что в основе демотивации сотрудника могут лежать не только внутрифирменные проблемы. Сильнейшим демотиватором могут выступать  личные проблемы сотрудника: здоровье, отсутствие взаимопонимания с близкими и т.д.

А ещё ваш стиль управления. Присмотритесь к нему. Может быть проблема в нём?

Как видите, в большинстве случаев потеря интереса к работе не возникает сама по себе. Она тесно связана с деятельностью, с теми процессами, которые протекают в окружении сотрудника. И причину демотивации нужно искать там же, в окружении сотрудника. А иногда и внутри себя.

На начальных стадиях потери мотивации шансы открыть в работнике "второе дыхание" достаточно высоки. Если демотивация носит ситуационный характер, то для этого достаточно ликвидировать ее причину.

Однако тратить ресурсы компании на восстановление "погасших" сотрудников не всегда целесообразно. И если отсутствие интереса к работе у отдельных сотрудников стало привычкой, то избавить коллектив от таких людей будет просто полезно. Такие расставания безболезненны, если сотрудник не особо ценен для организации. Если же это одна из ключевых фигур для компании, то за нее стоит "побороться". Но это не значит, что нужно выполнять все требования этого человека. Не стоит потакать таким работникам во всем, достаточно испытать их мотивацию на стойкость. Например, перевести на такой участок работы (новое подразделение, проблемный коллектив), где он сможет применить знания и навыки по-новому.

Но всегда нужно помнить, что грань между тем, когда за сотрудника еще стоит бороться, и когда - уже нет, очень тонкая. И что в ситуации, когда сотрудник уже принял решение об уходе, его "возвращение" может иметь вредные последствия. Обычно специалист, который один раз уже попытался уйти из организации, но не ушел, рано или поздно все равно покинет ее. И самое рациональное решение этой проблемы - поиск и обучение его преемника.