Рост численности персонала в компаниях — это одна из явных и однозначных тенденций последние пять лет. Кроме появления принципиально новых подразделений, филиалов, представительств, компании расширяют и такие традиционные отделы, как бухгалтерия, продажи, снабжение, склад и т. п. С количеством работы и ростом интенсивности рабочей нагрузки чаще всего борются с помощью увеличения числа сотрудников. Учитывая ситуацию на кадровом рынке (дефицит квалифицированных кадров), рост потребности в персонале увеличивает конкуренцию, стимулирует рост заработных плат. Незаметно для себя, руководство компании оказывается в анекдотичной ситуации — «оборот бешенный, а выгоды никакой».

Управлять большой компанией гораздо труднее, чем маленькой, когда все на виду и сразу ясно кто лучше работает, а кто «отсиживается». Но управлять развивающейся компанией еще сложнее. Отсутствие работающих систем, отсутствие стандартов и критериев оценки, в том числе в области персонала, приводит к тому, что резко падает качество работы и производительность. Плохо подготовленный персонал, (развитию, оценке и мотивации которого уделяют мало внимания) допускает ошибки, упускает возможности, не достигает поставленных целей. Руководитель в этом случае напоминает пожарника, который самоотверженно прикрывает своей «тушкой» очаги возгорания, по сути, выполняя работу за своих подчиненных. Погруженный в текущие проблемы и задачи исполнительского уровня, такой руководитель искренне не находит времени для того, чтобы выстраивать эффективную систему управления персоналом своего подразделения. У него хронически не хватает времени на то, чтобы качественно подойти к процессу найма персонала, уделить достаточно внимания адаптации новых сотрудников, регулярно проводить оценку текущей деятельности и т. п. Порочный круг замкнулся.

С чего начать? Далеко не все проблемы с низкими результатами связаны с ошибками в мотивации. Если сотрудник не может выполнять ту или иную работу, потому что у него нет нужных знаний, опыта, компетенций, никакие изменения в денежном стимулировании не помогут добиться улучшений. Нужно начинать с того, что в компании появится система фильтров, которая пропускает нужные кадры и отсевает тех, кто неэффективен. Нужна система оценки, которая включает в себя критерии и показатели, обеспечивающие нужный уровень качества человеческих ресурсов. Наличие системы оценки уже само по себе является хорошим стимулом для персонала стремиться к требуемым образцам поведения и результатов. Кем-то движет желание быть лучшим, другими — страх быть худшими, но, в конечном итоге, вопрос в наличии «меток», сравниваясь с которыми мы можем оценить (или получить оценку) соответствия, свое место в общем рейтинге. Отсутствие каких-либо стандартов и критериев оценки приводит к тому, что формируются стихийные, неформальные, которые могут противоречить интересам компании, либо к развитию комфортной безоценочной среды, проще говоря «болота». Если в вашей компании нет системы оценки, то вас разделяет только 8 шагов.

1 шаг. Постановка целей и задач. На этом этапе необходимо определиться с тем, чего конкретно мы хотим добиться с помощью системы оценки, где и как будут работать разработанные критерии оценки. Какие решения нам нужно принимать на основе результатов. Основная цель системы оценки — это определить соответствие персонала стратегическим целям компании. Любые изменения в стратегии развития влекут за собой те или иные потребности в компетенциях со стороны рядовых сотрудников и руководителей.

2 шаг. Разработка критериев. Это творческая работа, но необходимо отобрать именно те критерии, которые необходимы и достаточны для обеспечения нужных результатов. Слишком много критериев — размывает результат, упущение важного критерия — искажает картину. Мы разделяем все критерии на три уровня: корпоративные (важные для всех сотрудников компании), управленческие (задают требования к управленческим характеристикам) и специальные (определяют уровень требований к конкретным профессиональным знаниям и опыту). При разработке критериев недостаточно просто выделить и назвать их. Важно выработать понимание того, как проявляются/должны проявляться эти качества или компетенции в вашей компании. И понимание этих критериев должно быть единым для всех участников процесса оценки.

3 шаг. Выбор методов и периодичности оценки. В зависимости от того, что будет оцениваться, выбираются адекватные методы и инструменты оценки. Кроме этого определяется периодичность оценки. Например, знание продукта можно оценивать два раза в год или даже чаще, если объем ассортимента большой, обновляемый и т. п. А вот соответствие корпоративным критериям достаточно оценивать раз в год. Выбирается наиболее удобный период для оценки (как правило, низкий сезон) и график оценочных мероприятий. Если оценка запланирована, внесена в ежедневники руководителей, высока вероятность того, что она состоится, чем в том случае, когда она постоянно откладывается на потом.

4 шаг. Информирование персонала. Суть оценки в том, чтобы персонал, зная критерии, стремился им соответствовать. В некоторых компаниях оценка или аттестация носит «карательный» характер, когда о критериях оценки знает только комиссия. Если в компании пропускают этап информирования, оценка становится для персонала «черным ящиком», от которого неизвестно чего ожидать. Важно, чтобы до сотрудников довели не только требования компании, но и методы оценки и возможные решения, которые могут быть приняты на основе результатов. В этом случае уровень неопределенности ниже и сотрудники отнесутся к оценке не как к угрозе, а как к возможности что-то приобрести (статус, повышение дохода, перспективы роста, признание и т. п.).

5 шаг. Важно подготовить руководителей к оценочным процедурам: научить пользоваться опросниками, проводить интервью, использовать кейс-тесты и прочее. Одна из причин, по которым руководители бояться проводить оценку, связана с тем, что далеко не все понимают как это делать, не обладают нужными навыками. Качество обучения оценочным процедурам обеспечит качество результатов оценки.

6 шаг. Собственно проведение оценки. Лучше всего, когда все процедуры и мероприятия проводятся компактно. Оценка всегда связана с определенным стрессом, поэтому не стоит растягивать оценку персонала на месяц-полтора. Важно пресечь возможность передавать друг другу суть вопросов или заданий, на основании которых проходит оценка, чтобы гарантировать справедливость результатов оценки.

7 шаг. Очень важно, чтобы ДО того, как будут приняты управленческие решения, руководители обсудили результаты оценки с подчиненными. Задача оценки — стимулировать нужные изменения, а не «убивать» фактом несоответствия. Некоторые отклонения достаточно легко исправить, предоставив сотруднику второй шанс и время на подготовку. В процессе обратной связи руководитель доводит и комментирует результаты, а, главное, выясняет отношение сотрудника к этим результатам. Это ключевой этап в процедуре оценивания.

8 шаг. Принятие управленческих решений. Если оценка ограничивается разговором, она не достигает цели — не происходит изменений. С теми, кто не соответствует требованиям компании и теми, кто показал отличные результаты, должны происходить разные вещи. Когда сотрудники почувствовали разницу, эффект оценки закрепляется: выгодно соответствовать критериям оценки и не выгодно игнорировать их. В своей практике мы не редко сталкивались с тем, что подробные заключения на каждого сотрудника руководитель откладывал «в долгий ящик», избегая принимать какие-либо решения. Не удивительно, что в дальнейшем персонал весьма скептически настроен к оценочным процедурам (мол, пустое это) и в течение периода не стремится улучшать свою деятельность.

В заключение хочу напомнить, что даже в тех случаях, когда в компании внедрена и успешно работает система оценки, важно раз в год мониторить ее соответствие целям компании, изменениям на рынке. Кроме текущих, система оценки должна учитывать будущие потребности, опережать изменения, потому что персонал — это один из самых медленных ресурсов. Для того, чтобы научить персонал или изменить привычные модели поведения нужно время, иногда много времени и соответствующие условия. Именно система оценки (или ее отсутствие) определяет какие люди приходят в вашу компанию, какие остаются в ней надолго и как они выполняют свою работу.