Однажды во время интервью с претендентом на должность речь зашла о его участии в проектах на предыдущем месте работы. Кандидат рассказал о разработке системы управления клиентами. Он говорил об этом с таким неподдельным увлечением и блеском в глазах, что не возникало сомнений в том, как он искреннее был заинтересован в успешности того дела, переживал за его результат, наслаждался процессом.

В тот момент у меня возникло два вопроса: что было движущей силой для него работать с таким сопереживанием за результат, выкладываться на все 100 процентов, забывая о времени? И можно ли достичь такой же отдачи от всех сотрудников?

Видимо, здесь работала внутренняя мотивация работника.

Из рассказа кандидата выяснилось, что тот проект завершился более чем удачно — его приняло руководство и предложило внедрить во всех дочерних компаниях. Я задала естественный вопрос — как лично он был поощрен за эту работу? На что сотрудник ответил, что его предыдущий руководитель выразил ему свою устную благодарность с надеждой на такие же результаты в дальнейшем. И неудовлетворенность кандидата поощрением как раз послужила причиной поиска нового места.

Действительно, исключительно на внутренней мотивации довольно трудно долго удерживать сотрудников, поддерживая при этом отличное качество их работы.

Рассмотрим более детально, что же такое внутренняя мотивация.

Это движущая сила, которая не дает нам угаснуть и остыть, даже когда на пути встречаются препятствия и неудачи. Она побуждает нас действовать. Внутренний стимул, или мотивация, базируется на:

Но что такое каждый из перечисленных факторов в отдельности?

Определим данное понятие как стремление человека совершенствоваться, выражать, проявлять себя в каком-то значимом деле. В такой трактовке близкими по содержанию являются понятия «самореализация», «самоопределение», «самоактуализация». Это зависит от характеристик личности, ее проявлений, предрасположенности к тем или иным видам деятельности. Важны здесь системы ценностей, расстановка приоритетов, важность одного вида деятельности по отношению к другому. Задача руководителя понять, в чем конкретный подчиненный может себя реализовать лучше всего и может ли он вообще реализоваться на предлагаемом месте работы.

Очень часто в системе ценностей людей, как основы понимания своего места в жизни и ее смысла возникает потребность в том, чтобы быть нужным и полезным для других. Важно определить, есть ли такая потребность у сотрудника и соответствует ли его уровень той полезности, которую он может приносить при выполнении той или иной работы. Надо всегда давать ему обратную связь, напоминая о том, что он важен и нужен компании, что его ценят, как работника.

Хотя мы и живем в веке прагматизма, всем людям в той или иной мере присуща мечтательность. Ведь мечта — это краеугольный камень человеческого характера. Если есть мечта, лежащая в основе его работы или бизнеса, то и внутренняя его мотивация резко возрастает.

Каждый человек обладает какими-то индивидуальными способностями. Возможность развивать их до определенного уровня или приобретать новые навыки — вот что такое его потенциал. Реализация потенциала означает использование этих навыков. Выражение «Лучше быть хорошим дворником, чем плохим менеджером» описывает желание человека делать то, что он умеет лучше всего. Под творческим потенциалом понимается возможность реализовывать свои навыки не стандартным способом, а новым, нешаблонным, креативным. Создание творческой обстановки, поощряемой и направляемой должным образом, может стать наибольшим достижением руководителя коллектива. Ключом к ней служит всяческая поддержка инициатив и устремлений сотрудников.

В данном случае под ощущением свободы понимается возможность действовать, отклоняясь от четкой инструкции. Отсутствие постоянного давления и напряжения со стороны шефа — условие необходимое. Оно не означает вообще отказ от всякого контроля. Но излишнее давление вызывает внутреннее сопротивление человека. Однако при определении степени свободы необходимо помнить о том, что безответственные сотрудники могут ею злоупотреблять.

Также очень важно на стадии подбора определить, насколько любознателен человек, то есть что он предпочитает: рутинную работу или получение новых знаний, навыков и опыта. И предлагая однообразное дело любознательному человеку, можно быть уверенным в том, что оно ему вскоре наскучит и он покинет компанию.

Данный фактор внутренней мотивации тесно связан с самореализацией, разница лишь в степени креативности сотрудника. Желание созидать новое говорит о высокой степени творческих способностей. При создании условий реализации данной потребности, мотивируя ее, можно добиться высокого результата.

Убежденность работника в том, что он действует правильно и когда это не противоречит его внутренним ценностям, — тоже сильный движущий фактор. А отсутствие подобной убежденности понижает его мотивацию к работе. Как вы думаете, хорошо ли будет продавец продавать товар, который, по его мнению, некачественный и никому не нужный. Ну раз-другой получится, а потом?

Возможность работника самоутверждаться, то есть ощущать себя важным (иногда это проявляется в потребности иметь власть или влияние на людей или события — достижение целей) — является одним из факторов внутренней мотивации. Чаще всего данная потребность присуща людям, которые по природе своей лидеры или стремятся ими быть.

Не зря говорят, «личностью не рождаются, личностью становятся». Разница между человеком и личностью велика. Личность имеет свою систему ценностей, понятий, взглядов, свою точку зрения на события и людей. Она целостна тем, что человек думает, говорит и делает. Личностью становятся под воздействием внешних обстоятельств и характера. Возможность развиваться как личность на работе дает мощный стимул трудиться именно здесь.

Одно из ключевых навыков, которые можно определить во время интервью с кандидатом — это коммуникативные навыки. В том, насколько человек умеет наладить контакт с другими людьми, проявляется его гибкость и умение находить компромиссы. Человеку с потребностью в общении, в поиске обмена информацией с коллегами или с руководителем, часто не только по рабочим вопросам, в «зажатом тисками» коллективе вряд ли будет комфортно работать.

Определение вышеописанных факторов у каждого конкретного кандидата — первая задача хорошего HR-менеджера, но далее важно определить соответствие работы и внутренних потребностей, а также возможностей их реализовать. Внутренняя мотивация — более высокого уровня. Она составляет около 70% от совокупности внешней и внутренней. И потому более сильная, помогающая достичь больших результатов.

Но, как и в случае с моим кандидатом, который покинул компанию из-за неудовлетворенности поощрением, не стоит забывать и о внешней мотивации.

Все-таки в первую очередь человек стремится удовлетворить свои потребности первой важности — в еде, сне, безопасности. Об этом, как известно, нам рассказывает теория Маслоу. Поэтому предлагать удовлетворять потребности более высокого уровня человеку, у которого не удовлетворена потребность в пище, как минимум неразумно. Но мы говорим о ситуации, когда первостепенные потребности более или менее удовлетворены. Поэтому вернемся к внешней мотивации, заключающейся в устремлении человека к личным достижениям. Как китайские инь и ян перетекают один в другой, разделенные лишь тонкой гранью, так и внутренняя и внешняя мотивации наиболее эффективны в равновесии.

Внешняя мотивация — вознаграждение (монетарное и немонетарное):

Внешняя мотивация постоянно изменяется. Материальные потребности, как правило, лишь возрастают. Еще недавно для сотрудника было достаточно получать столько денег, чтобы хватало на еду, одежду, оплату жилья. Затем появилось желание приобрести машину, квартиру, построить дом, получить новое образование и т. д. Полностью удовлетворить все материальные потребности трудно, потому что обычно они появляются практически сразу после осуществлении предыдущей цели и, как правило, с каждым разом возрастают. «Угнаться» за ними практически невозможно, компании вряд ли могут себе это позволить в силу ограниченности бюджета на ФОТ.

Почему же работодатели, сосредоточенные только на внешней мотивации сотрудников, часто не могут найти и удержать хороших работников?

Широко распространено предположение, что если человек надеется на поощрение, то работает лучше. Но в последнее время все больше фактов опровергает эту точку зрения. Исследования показывают, что единственное, чего можно добиться вознаграждением, это временное подчинение — примерно на один-два месяца.

Во-первых, это связано как бы с принципом «подкупа». То есть «я тебе плачу, ты должен работать хорошо», что психологически вызывает внутреннее сопротивление, как уже упоминалось выше. Таким образом, нарушается внутренняя гармония и появляется противоречие с основополагающими ценностями человека.

Последние исследования показали, что деньги как мотивация к работе стоят только на пятом-шестом месте. А продуктивность работы зависит больше от программы обучения и развития сотрудника, от постановки целей и задач.

Еще одним ответом на вопрос о том, почему «не работают» поощрительные системы, является то, что вознаграждения иногда разрушают отношения. Самый верный способ уничтожить сотрудничество и взаимодействие между коллегами и тем самым отказаться от синергии коллективной работы — это заставить людей состязаться друг с другом за награды и признание или сравнивать их друг с другом, определяя, кто и насколько лучше других. Ведь на каждого выигравшего всегда множество таких, кто будет чувствовать себя проигравшим.

Кроме того, могут измениться отношения между менеджером и подчиненным и, как перспектива — ухудшится качество работы сотрудника в будущем. Например, он может утаить имеющиеся у него проблемы, стараясь продемонстрировать неизменную компетентность руководителю, от которого зависит денежное вознаграждение. Вместо того чтобы обратиться за помощью, будет хитрить, уверять, что у него все в порядке. Это в будущем может привести к плохим последствиям.

Следующая причина неэффективности материального поощрения — это то, что вознаграждения не вдохновляют на творчество и на риск. То есть всякий раз, когда сотрудника побуждают думать о предстоящей награде за выполнение задания, скудеет его готовность идти на риск, исследовать новые возможности и улавливать новые веяния. Одним словом, креативность приносится в жертву рутине. Стремление к совершенству тянет в одну сторону, стремление получить вознаграждение — в другую. Это не может не приводить к дисгармонии внутренних порывов.

Суть хорошего менеджмента — прежде всего в умении правильно обращаться с работниками: предоставлять обратную связь, социальную поддержку и свободу действия. Правда, это гораздо труднее, чем просто сулить потенциальную награду, а потом спокойно ожидать желаемого результата.

Таким образом, сосредоточение исключительно на внешней мотивации не приводит к увеличению эффективности. Внешние стимулы — ничто без внутренних. И секрет успешности бизнеса заключается в создании баланса между внешней и внутренней мотивацией.