Стратегии удержания нацелены на
удержание ключевых людей в организации и сохранение текучести кадров на
необходимом уровне. Они основаны на анализе причин, по которым люди уходят или
остаются в организации. План удержания сотрудников должен рассматривать каждую
из областей, в которой может возникнуть недостаток приверженности организации и
неудовлетворенность работой. Рассмотрим конкретные практические действия по
устранению причин или профилактике возникновения подобных ситуаций.
Причины, по которым люди остаются
в организации, можно установить посредством опросов. Они выделяют
сегменты респондентов в соответствии с длительностью работы в организации и
анализируют ответы ветеранов организации для установления возможных
закономерностей. Результаты опроса могут быть подкреплены фокус-группами,
которые обсуждают причины продолжения работы в организации и выявляют возможные
проблемы. Анализ причин ухода людей с помощью интервью при увольнении по
собственному желанию могут предоставить некоторую информацию, однако они не
совсем реалистичны — люди редко открывают истинную причину ухода.
План удержания должен рассматривать каждую из
областей, в которой может возникнуть недостаток приверженности и
неудовлетворенность. Рассмотрим конкретные практические действия по исправлению
ситуации.
Оплата труда — проблемы могут
возникнуть из-за неконкурентной, неравной или несправедливой системы оплаты.
Возможные действия включают:
- пересмотр
уровней оплаты труда на основе изучения рыночной ситуации;
- внедрение
процесса оценки работы или улучшение существующей схемы для принятия
решений по созданию равной тарифной сетки;
- достижение
понимания работниками связи между оплатой и результатами труда;
- пересмотр
схемы оплаты труда по результатам с тем, чтобы они работали по принципу
справедливости;
- введение
систем оплаты по результатам, чтобы работники, нанятые на короткий период,
не были ущемлены;
- составление
пакета льгот согласно индивидуальным требованиям и предпочтениям;
- вовлечение
работников в разработку и реализацию системы оценки работы и системы
оплаты труда по результатам.
Проектирование работы —
недовольство может быть вызвано неинтересной работой. Рабочие задания нужно
планировать таким образом, чтобы увеличить разнообразие навыков, значение
задачи, самостоятельность и обратную связь. Кроме того, работа должна
предоставлять возможность обучения и роста.
Эффективность — мотивация
работников снижается, если они плохо представляют свои обязанности или
стандарты эффективной работы, не получают обратной информации о качестве своей
работы или чувствуют, что оценка их работы несправедлива. В этом случае следует
предпринять следующие действия:
- выразить
требования к эффективности в виде трудных, но достижимых целей;
- добиться
согласия работников и менеджеров с этими целями и действиями, которые
необходимы для достижения целей;
- поощрять
менеджеров к положительной оценке работников за хорошую работу;
- осуществлять
регулярную, информативную и понятную обратную связь, так как проблемы
должны обсуждаться в порядке возникновения, чтобы сразу предпринимались
необходимые действия;
- разъяснить
работникам, как действует система управления эффективностью, и получить от
них информацию о результативности ее применения.
Обучение — количество увольнений и
текучесть кадров возрастают, если люди не получают должного обучения или
чувствуют, что требования, предъявляемые к ним, не позволяютим работать
эффективно, без дополнительного обучения. Новые работники без соответствующего
тренинга при поступлении на работу могут испытывать "адаптационный
кризис". Необходимо разработать и запустить обучающие программы и серии
тренингов, которые:
- дают
работникам необходимый уровень компетентности и уверенность в достижении
ожидаемых от них стандартов эффективности;
- повышают
существующие умения и навыки;
- помогают
людям в приобретении новых умений и навыков, с тем чтобы они могли лучше
использовать свои способности, брать больше ответственности, решать более
разнообразные задачи и больше зарабатывать при схемах оплаты труда,
основанных на умениях и уровне компетентности;
- позволяют
ускорить для новых работников процесс приобретения и обучения базовым
умениям, навыкам и знаниям, необходимым для успешного начала их трудовой
деятельности;
- повышают
статус работников как на внутреннем, так и на внешнем рынках труда.
Развитие карьеры —
неудовлетворенность карьерными перспективами является серьезной причиной
текучести кадров. Идея предоставления "пожизненной карьеры" уже не
присуща быстро меняющемуся современному рынку труда, а процесс самоорганизации и
расширения базы навыков приводит к увеличению численности квалифицированных
кадров. Однако нельзя полностью отрицать значение для многих организаций
удержания основного персонала, и в этой ситуации работодатель обязан
планировать предоставление возможностей для карьерного роста путем:
- обеспечения
условий для овладения работниками более широким опытом;
- внедрения
более систематических процедур для выявления трудового потенциала, таких,
как оценка или центры развития;
- поощрения
продвижения по службе из внутриорганизационных резервов;
- разработки
процедур на основе принципа равенства;
- предоставления
консультаций и профессиональных советов по развитию карьеры.
Приверженность можно повысить
путем:
- разъяснения
организационной миссии, ценностей, стратегий и стимулирования работников к
обсуждению и высказыванию своих замечаний по этим вопросам;
- своевременного
и честного общения с работниками, с акцентом на личном общении, например,
методом брифинговых групп;
- систематического
поиска и принятия во внимание мнений работников по рабочим вопросам;
- предоставления
возможностей для работников высказывать свои идеи по вопросам улучшения
рабочих систем;
- внедрения
изменений в организацию и работу только после консультаций и обсуждения.
Отсутствие чувства команды —
работники могут чувствовать себя изолированно и неудовлетворенно, если они не
являются частью сплоченной команды или ими жертвуют в политической игре. Эту
проблему можно решать следующими способами:
- командная
работа: создание саморегулируемых или автономных рабочих групп либо
проектных команд;
- построение
команды: акцентирование значения командной работы как базовой
ценности, вознаграждение людей за эффективную работу как членов команд и
развитие навыков командной работы.
Недовольство и конфликт с менеджерами и
рабочими группами — распространенной причиной увольнений является
чувство неудовлетворенности лидерскими качествами или руководства вцелом, или
отдельных менеджеров, или лидеров команд; недовольство несправедливым
отношением (достаточно распространенная ситуация). Эту проблему можно
попытаться исправить следующими способами:
- выбор
менеджеров и лидеров команд с хорошо развитыми лидерскими качествами;
- обучение
их управленческим навыкам, методам разрешения конфликтов и работе с
жалобами;
- введение
усовершенствованных процедур для работы с жалобами или дисциплинарными
взысканиями и обучение всего персонала применению этих процедур.
"Сверхмаркетинг" —
создание ложных ожиданий о возможностях карьерного развития, повышении статуса
на рынке труда и разнообразной интересной работе может непосредственно привести
к неудовлетворенности и скорому увольнению.
Привлечение, отбор и продвижение: высокая
текучесть кадров может быть вызвана просто некачественно проведенным отбором
или решениями о продвижении. Важно добиться, чтобы процедуры отбора и
продвижения по службе выполняли функцию подбора индивидуальных работников к
требованиям работы, которую им надо выполнять.
Источник: http://www.management.com.ua |