Результативность, эффективность, продуктивность — волшебные слова. Повышения показателей, стоящих за этими терминами, неустанно требуют от нас топ-менеджеры и владельцы бизнеса. При этом инструментарий для управления этими показателями, как правило, имеет жесткое ограничение по финансам (не раздувать ФОТ!) и человеческим ресурсам (не раздувать штат!). Впрочем, первое неплохо — ведь повышение зарплаты, как известно, лишь ненадолго усиливает рвение сотрудника (примерно на 3 месяца), после чего начинает восприниматься как должное. Ну а со вторым — как-нибудь справимся, тем более что сегодня новую жизнь и эффективность получают давно известные способы неденежной мотивации, и имя этой новой жизни — геймификация.

Но прежде чем приступить к разбору этого инструмента по косточкам, позвольте рассказать историю.

История

Одна «маленькая, но гордая» компания (немногим больше 150 территориально распределенных сотрудников) столкнулась с проблемой вовлечения сотрудников в обучение. Обучение было, правда, необязательным, но полезным. После рассылки о новом онлайн-курсе к нему обращались единицы, причем с каждым разом единиц было все меньше. И тогда технический директор придумал награждать сотрудников, прошедших курс, виртуальным бейджем (значком) на корпоративном портале. Первая же новость о награждении привлекла к себе внимание сотрудников — стали спрашивать, что, откуда, как получить такой же значок. Стали проходить курс — как следствие, появились новые сообщения о награждении… В результате вовлеченность в обучение увеличилась более чем в четыре раза.

Теория

Таких примеров становится все больше и больше, и каждый новый успешный кейс увеличивает интерес и готовность бизнес-сообщества внедрять этот новый инструмент в своих компаниях. Не так давно поделилась опытом копания Acronis, на 5% повысившая удовлетворенность клиентов при помощи геймификации; в несколько раз снизил потери электроэнергии SAP при помощи мобильного игрового приложения Vampire Hunters, украинская компания Interpipe на 19% улучшила выполнение KPI на трубопрокатном заводе при помощи игровой валюты «ежики». И множество подобных примеров.

Что же такое геймификация? Геймификация — это применение игровых механик в неигровых процессах с целью улучшения эффективности последних. Впрочем, несмотря на сравнительную молодость термина, в бизнес-сообществе уже успела возникнуть изрядная путаница — к геймификации относят и веревочные тренинги, и онлайн-симуляции для обучения, и мозговые штурмы, и те баллы, бейджи и рейтинги, которые дали начало этому современному термину. Чтобы не путаться в дальнейшем, давайте разделим два типа геймификации.

Тяжелая геймификация, hard gamification — это когда мы превращаем какой-то реальный бизнес-процесс в самую настоящую игру — с четко ограниченным временем, с определенным игровым пространством, с ролями, с четко прописанным игровым сценарием. Соответственно, этот метод применяется в бизнес-образовании как симулятор различных процессов. Это адаптация: например, мы делаем настольные игры для сотрудников, и они в ходе игры изучают наши ценности. Это обучение продукту, когда создается специальный онлайн-симулятор, на котором сотрудники тренируются. И так далее. Это все тяжелые, долгие в реализации истории, достаточно дорогостоящие, особенно если говорить о симуляторах, но эффективные, не в последнюю очередь потому, что разрабатываются под конкретные задачи конкретной компании.

Легкая геймификация, light gamification — когда мы НЕ превращаем бизнес-процесс наших сотрудников в игру. Мы не превращаем наших бухгалтеров в эльфов, а программистов в троллей, а просто добавляем к их работе определенные игровые элементы, и элементов этих ограниченное количество:

• баллы, которыми можно отмечать выполненные сотрудниками задания, или которыми сотрудники могут обмениваться в качестве признания заслуг друг друга (виртуальное «спасибо»);
• бейджи — значки, которые выдаются за различные достижения: от «продавца месяца» до «сотрудника года» и «рекордной сделки года»;
• рейтинги, которые используются для соревнования;
• миссии/ квесты/ челленджи (каждый называет их по-своему) — по сути, «красиво упакованные» задачи, которые выбиваются из общего рутинного процесса. Чтобы люди могли попробовать применить свои силы в каком-то необычном для себя контексте, потому что рутина затягивает, скучно и хочется иногда выйти за рамки зоны комфорта и зоны рутины, попробовав для себя что-то новое.

Перечисленные инструменты могут существовать в двух ипостасях: онлайн и офлайн. Для онлайн-реализации сегодня существуют готовые интернет-сервисы, сочетающие в себе различные игровые механики и позволяющие их комбинировать и настраивать. Они позволяют существенно сэкономить время на внедрении и упрощают управление проектом. Но если сотрудники компании некомпьютеризированы и немобилизированы (например, рабочие завода), то геймификация может быть реализована и в офлайн-режиме — в этом случае роль баллов могут выполнять игрушечные деньги из «Монополии» (или любые брендированные предметы), бейджами становятся наклейки, которые можно наклеить над рабочим местом, или кубки/ вымпелы/ грамоты, рейтинги просто рисуются на маркерной доске или выводятся на большой экран и т. п. Офлайновая геймификация, впрочем, сложнее в управлении, особенно когда речь идет о крупных и/или территориально распределенных компаниях.

И еще две важные вещи, которые, в сущности, не инструментарий, но скрепляющие элементы. Это сценарий (но в случае легкой геймификации сценарий — это не стратегия, прописанная от и до, а правила, по которым строится игра: за что будут выдаваться баллы, за что бейджи, какие будут рейтинги, какие квесты) и радость, эмоции, которые человек испытывает в процессе той или иной деятельности. Как правило, они рождаются на стыке культуры компании, ее корпоративных легенд, чувства юмора и симпатичной визуализации.

Ну и конечно, призы. Призы должны быть обязательно. Но если в обычных играх призы — просто достижение высокого уровня, то в корпоративной среде призы часто приобретают материальную форму. Это может быть еда, сертификаты, медали, эксклюзивная сувенирная продукция или возможность два часа проспать.

Осталось определиться с тем, как этими инструментами управлять.

Почему это работает

Но для начала лирическое отступление — почему это все вообще работает. Вспомните себя в детстве: в садике еще нет работы, все, что происходит с ребенком, — игра, и он в эту игру всегда вовлечен на 100%. Затем наступают «школьные годы чудесные», и нам объясняют, что делу время, а потехе час. Эффективность маленького человека в «деле» начинает потихоньку снижаться, но вот «потехе» он по-прежнему готов уделить максимум своего времени и внимания — ведь что может быть важнее победы или хотя бы перехода на новый уровень в любимой игре? Уж точно не уроки! Ну и во взрослой жизни тенденция мало меняется — вряд ли мы встретим серьезного специалиста, который бы предложил коллеге: «Давай я за тебя отчет напишу, а ты пока пройди за меня уровень в World of Warkraft». Скорее, наоборот, мы все чаще видим в курилках (а то и за рабочим столом) сотрудников, увлеченно сшибающих хрюшек птичками в Angry Birds, в то время как рабочие задачи простаивают.

Игра вызывает ЖЕЛАНИЕ ею заниматься, достигать в ней наилучших результатов, игра увлекает и вовлекает. И именно поэтому игра, как правило, эффективна. В работе же с желанием зачастую дела плохи, и задача геймификации — как раз вызвать то самое желание, заменить парадигму «надо» на парадигму «хочу», тем самым повышая эффективность геймифицируемого процесса.

Шаг за шагом — как применять инструмент

Но не спешите обвешивать ваших сотрудников бейджиками и одаривать баллами. Геймификация — серьезный инструмент, требующий системного подхода. Для начала ответьте для себя на несколько вопросов:

1. Какую задачу решаем?
2. Как и в чем мы будем измерять эффект?
3. Кто наша аудитория?
4. Кто будет руководить процессом?
5. Каков бюджет?

И только после этого приступаем к выбору механик из перечисленного выше арсенала.

Для примера давайте разберем кейс компании Interpipe и ее «ежиков».

Кейс «В погоне за ежиками»

Исходная ситуация: на заводе внедряются практики бережливого производства, требующие от сотрудников проявления инициативы: самостоятельного поиска и устранения недочетов и проблем, предложения и реализации идей и т. п.

Задача — найти инструмент, который бы мотивировал рабочих проявлять инициативу и дал бы лидерам команд возможность поощрять и вознаграждать эту инициативу.
Показатель измерения — должностные KPI, результаты аудита 5S (система организации и рационализации рабочего места), количество предложенных и реализованных сотрудниками идей.
Аудитория — молодые рабочие.
Руководитель проекта — внутренний коммуникатор.
Бюджет — Х долларов в месяц на человека.

А вот теперь выбираем инструментарий. Самый очевидный способ поощрения — денежный. Но прямое денежное поощрение, как мы говорили выше, работает недолго (к тому же такая форма поощрения в связке с KPI уже была внедрена на заводе). Отлично, проведем «обманный маневр» — заменим деньги виртуальной валютой. «Ежиками». Был установлен «прайс-лист полезных дел», согласно которому рабочие могли моментально получить от лидеров команд, «ежикодержателей», игровые деньги — «ежики». Так появляется возможность оперативно поощрять достижения. Следующий шаг — раз в месяц открывается специальный «ежиковый» магазин, в котором сотрудники могут потратить заработанные «ежики» на товары материального свойства, своеобразный «кафетерий» — от купонов на бытовую технику до сертификатов на запись собственного музыкального альбома. Вкупе с предыдущим шагом — решается задача стимулирования инициативы сотрудников «по прайс-листу».

Эффект — в течение 9 месяцев работы проекта на 19% улучшилось исполнение KPI, сотрудники реализовали вдвое больше идей, чем в «доигровой» период, средний балл аудита 5S увеличился на 17%.

Бюджет в основном был потрачен на товары, которые можно было купить за «ежики».

Геймификация необязательно решает задачу повышения результативности — она может помочь и в снижении текучки, и в сплочении коллектива, и в проявлении творческих инициатив и т. п. Но раз уж мы говорим о результативности, то давайте рассмотрим еще пример на жизненно важном для любой компании процессе — продажах.

Кейс «Делайте ваши ставки!»

Исходная ситуация — сеть автосервисов, работающая на b2b рынке, активно продающий call-центр.

Задача — повысить продажи.
Показатель измерения — абсолютный объем продаж (хотя мог бы быть и средний чек, и количество новых сделок, и процент выполнения личных планов продавцами).
Аудитория — разновозрастные продавцы.
Руководитель проекта — коммерческий директор.
Бюджет — отсутствует.

Аудитория продавцов тем хороша, что это народ, во-первых, сам по себе азартный (в этой профессии без азарта и амбиций придется нелегко), а во-вторых, результаты работы явно и прозрачно измеримы. Продал — есть результат, не продал — извини. Ставка в итоге была сделана на азарт, и первым делом в офисе появился рейтинг продавцов по проценту выполнения личных планов. Предмет рейтинга здесь важен, т. к. продавали по районам с разной емкостью рынка и сравнивать сотрудников по абсолютным показателям продаж было некорректно, а 100% плана — величина неоспоримая. Появление рейтинга уже само по себе расшевелило продавцов — многие из них и не знали, как «низко пали». Активность повысилась. Но механизмом, запустившим настоящий скачок эффективности, стала необычная идея одного из сотрудников — делать ставки на продавцов: кто станет лидером по итогам месяца. Сделавшие ставки стали контролировать и вдохновлять своих «фаворитов»: «Бросай курить, иди делай свои холодные звонки, зря я на тебя деньги поставил?»

Эффект — рост продаж на 20%.

Потому, потому что мы пилоты…

И пара слов напоследок. Разумеется, успешное решение, реализованное в одной компании, совершенно необязательно даст тот же самый эффект в другой компании (со своей культурой, традициями, бюрократией, целями и задачами). Чтобы снизить риски неудачного внедрения, в проектном менеджменте давно придуман отличный инструмент — пилотный проект, в рамках которого вы проверяете свою гипотезу на ограниченной группе сотрудников (продающее подразделение, участок завода, да хотя бы и HR-департамент) и в течение месяца-двух получаете измеримые результаты, с которыми уже намного проще идти к руководству за бюджетом. Главное, уже на этапе пилотного проекта учесть хотя бы первые четыре пункта: задача, средство измерения, аудитория, руководитель. С бюджетом можно определиться в ходе выполнения пилотного проекта.